Почему выгодный для отдела поставщик может быть невыгоден для всей компании?

Потому что отдел закупок часто видит цену в счете, а собственник должен видеть итог для компании: деньги, маржу, запасы, риски остановки и загрузку мощностей. Поставщик может быть дешевле на 5%, но забрать из бизнеса несколько миллионов рублей в запасах, создать риск срыва производства или лишить внутреннее подразделение маржи.

Правильный вопрос звучит так: «Как изменятся деньги, прибыль и риски компании, если мы купим снаружи, а не произведем сами?»

Для такого решения сравнивают не полную «себестоимость по бухгалтерии», а будущие денежные потоки, которые реально изменятся: переменные затраты, устранимые постоянные затраты, расходы на внешнюю закупку и альтернативную стоимость мощности.

Где возникает ловушка

Представьте: подразделение А производит деталь для подразделения В.

• Внутренняя цена передачи — 165 руб.
• Внешний поставщик предлагает такую же деталь по 140 руб.
• Закупщик подразделения В видит экономию 25 руб. на единице и предлагает немедленно перейти к внешнему поставщику.

Для подразделения В это выглядит выгодно: его закупочная цена снижается.

Но для группы в целом нужно задать другие вопросы:

• Можно ли закрыть внутреннее производство и убрать его постоянные расходы?
• Есть ли у внутреннего подразделения другой рынок сбыта?
• Что произойдет с людьми, оборудованием, арендой и накладными расходами?
• Есть ли свободная мощность и можно ли загрузить ее более маржинальным продуктом?
• Что добавится к цене внешнего поставщика: доставка, входной контроль, брак, страховой запас, таможня, валютный риск?
• Каким будет влияние на денежный цикл и риск остановки производства?

Если внутренний цех после перехода на внешнюю закупку остается работать с теми же постоянными расходами, его «экономия» для группы часто намного меньше, чем кажется. А иногда ее нет вообще. В управленческом решении имеют значение только расходы и денежные потоки, которые изменятся в зависимости от выбранного варианта.

Главная ошибка: считать трансфертную цену затратой

Внутренняя цена — это не расход группы. Это перемещение денег между двумя подразделениями одной компании.

Когда подразделение В платит подразделению А 165 руб.:

• для подразделения В это расход;
• для подразделения А это выручка;
• для группы в целом эти 165 руб. взаимно исключаются.

Поэтому сравнивать внешнюю цену 140 руб. с внутренней трансфертной ценой 165 руб. для группы неверно.

Для группы нужно сравнивать:

Внешняя закупка с учетом всех расходов

с

(Реальные устранимые затраты внутреннего производства + альтернативная стоимость мощности)

Трансфертная цена важна для мотивации руководителей подразделений. Но она не показывает экономику решения «производить самим или покупать снаружи».

Пример на цифрах

Подразделение А выпускает 2 200 деталей в год для подразделения В.

Что видит подразделение В

Если покупать деталь внутри:

2 200×165=363 000 руб.

Если покупать у внешнего поставщика:

2 200×140=308 000 руб.

Экономия подразделения В:

363 000−308 000=55 000 руб.

Руководитель подразделения В скажет: «Внешний поставщик выгоднее. Мы сэкономим 55 тыс. руб.»

Формально для его подразделения — да.

Что происходит с группой

Если подразделение А закрывают, группа:

• перестает нести переменные затраты:

2 200×100=220 000 руб.

но начинает платить поставщику:

2 200×140=308 000 руб.

и, если подразделение А действительно закрывается, экономит его специфические постоянные затраты:

10 000 руб.

Изменение прибыли группы:

220 000+10 000−308 000=−78 000 руб.

То есть прибыль группы снизится на 78 тыс. руб. в год.

Подразделение В улучшило свой результат на 55 тыс. руб., но компания в целом потеряла 78 тыс. руб. Именно так появляется конфликт локальной и общей эффективности.

Почему так происходит

1. Закупщик считает цену, а не полную экономику

Внешняя цена — это только начало. К ней могут добавиться:

• доставка;
• таможня и валютный риск;
• страхование;
• приемка и входной контроль качества;
• расходы на рекламации;
• дополнительный склад;
• более крупные минимальные партии;
• расходы на управление поставщиком;
• риск задержки и остановки производства.

Мы рекомендуем при анализе внешнюю закупку оценивать вместе с дополнительными расходами и рисками, а не только по цене в коммерческом предложении.

2. Постоянные расходы не исчезают автоматически

Если внутренний цех перестал производить деталь, это не значит, что компания сразу сэкономила аренду, зарплату мастера, амортизацию, охрану, коммунальные расходы и управленческий персонал.

Нужно честно разделить расходы на две части:

Релевантны только будущие денежные потоки, вызванные конкретным решением. Неизбежные постоянные расходы и уже понесенные затраты не должны искажать выбор.

3. Свободная мощность может иметь скрытую ценность

Внутреннее производство может быть невыгодно само по себе, но нужная мощность может стать выгоднее, если высвободить ее для другого продукта.

Например:

• деталь А дает 20 руб. маржинального дохода на час узкого оборудования;
• альтернативный продукт дает 90 руб. маржинального дохода на тот же час;
• отказ от детали А освобождает 3 000 часов.

Тогда альтернативная выгода:

3 000×(90−20)=210 000 руб.

В таком случае внешняя закупка может стать правильным решением, даже если на первый взгляд внутренняя себестоимость ниже.

Это и есть альтернативная стоимость: прибыль, которую компания могла бы получить от лучшего использования ограниченного ресурса.

Когда внешний поставщик действительно выгоден

Внешняя закупка может быть правильным решением, если выполняется хотя бы одно из условий:

• Внутренние переменные затраты выше внешней цены с учетом доставки, контроля и рисков.
• Компания может реально закрыть внутренний участок и убрать значимую часть постоянных затрат.
• Освободившаяся мощность будет направлена на более маржинальный продукт.
• Внешний поставщик дает лучшее качество, стабильность, технологию или более короткий срок поставки.
• Внутреннее производство требует новых инвестиций, а поставщик позволяет их избежать.
• Внешний поставщик берет на себя риск запасов, минимальных партий или сезонности.
• Компания сознательно отказывается от непрофильной функции и понимает стоимость такого решения.

Но это решение нельзя принимать по одной строке «цена за единицу».

Что проверить до решения

Перед переходом на внешнего поставщика проведите следующий анализ.

По внутреннему производству

• Переменные затраты на единицу: сырье, труд, энергия, расходные материалы.
• Какие постоянные расходы реально исчезнут.
• Есть ли свободная мощность.
• Что можно выпустить на высвободившейся мощности.
• Какой маржинальный доход дает альтернативный продукт.
• Какие инвестиции потребуются, чтобы продолжать внутреннее производство.

По внешнему поставщику

• Цена поставщика.
• Доставка, пошлины, страхование, валюта.
• Входной контроль и расходы на рекламации.
• Минимальная партия и условия оплаты.
• Дополнительный запас на складе.
• Срок поставки и надежность.
• Риск брака, срыва поставок и остановки производства.
• Стоимость переключения на другого поставщика.

По группе

• Как изменится маржинальная прибыль.
• Как изменится денежный поток.
• Сколько денег уйдет в дополнительный запас.
• Что произойдет с постоянными расходами внутреннего подразделения.
• Как изменятся KPI и мотивация руководителей.
• Не улучшает ли одно подразделение результат за счет убытка всей компании.

Как убрать конфликт между отделами

Если подразделения самостоятельны, проблема часто не в людях, а в правилах.

Закупщик или руководитель подразделения действует рационально в рамках своего KPI: ему поставили цель снизить закупочную цену или улучшить прибыль отдела. Но собственник должен управлять прибылью и деньгами всей группы.

Что стоит изменить:

• Не оценивать закупки только по снижению цены.
• Добавить в KPI закупок полную стоимость владения, оборачиваемость и риск дефицита.
• Ввести обязательный расчет для значимых решений.
• Согласовывать смену внутреннего поставщика через финансы и операционный блок.
• Настроить трансфертные цены так, чтобы они не толкали подразделения к решениям против интересов группы.
• Отдельно считать результат подразделений и результат компании после исключения внутригрупповых оборотов.

Вывод

Выгодный для отдела поставщик может быть невыгоден для всей компании, потому что отдел видит локальную экономию, а не всю цепочку последствий.

Правильное решение требует ответить на три вопроса:

1. Какие реальные расходы исчезнут, если перестать делать внутри?
2. Сколько будет стоить внешняя закупка с учетом всех дополнительных расходов и рисков?
3. Что компания заработает или потеряет на высвободившихся мощностях?

Если на эти вопросы нет расчета, «дешевле купить» — это не управленческое решение. Это предположение.

Перед тем как переносить производство к внешнему поставщику, проведите финансовый расчет у нас

Мы сравним внутреннее производство и внешнюю закупку по деньгам, марже, мощности, запасам и рискам — и покажем, какое решение выгодно именно компании, а не отдельному отделу.

А также обеспечим Вас необходимыми цифрами для принятия любых решений за счет внедрения системы управленческого учета