Самый опасный сотрудник — тот, кто идеально выполняет свой KPI.
Продажи сделали план по выручке.
Закупки согласовали скидку.
Производство дало 105% выпуска.
Руководитель филиала удержал ROI 25%.
Все молодцы.
А у собственника:
- денег на счете меньше;
- склад вырос;
- маржа упала;
- дебиторка раздулась;
- клиент ждет клей, а на складе стоит штукатурка;
- новый прибыльный проект никто не взял, потому что он портил чей-то личный процент.
Все выполнили KPI. Бизнес почему-то нет.
В чем проблема
Один KPI почти всегда дает побочный эффект.
Платим продажам за выручку — получаем скидки и отсрочки.
Платим закупкам за низкую цену — получаем склад на полгода и кредит на оборотку.
Платим производству за тонны — получаем тонны. Иногда даже те, которые никто не заказывал.
Платим руководителю за ROI — он может отказаться от нового проекта, который выгоден компании, но снижает его красивый процент.
Люди делают то, за что им платят.
Что делаем мы
В «Где Финансы» не ставим KPI из серии «давайте всем по три цифры и премию сверху».
Сначала разбираемся, как компания зарабатывает деньги:
- где появляется маржа;
- где деньги зависают;
- что съедает оборотку;
- какой продукт или клиент дает прибыль;
- где производство теряет выпуск;
- какие решения принимаются на эмоциях, а какие — по цифрам.
Потом собираем систему показателей и это не только финансовые показатели.
Собственнику еще нужно понимать, почему получилось именно так и что делать завтра.
Поэтому в системе есть три уровня.
| Уровень | Что смотрим | Зачем |
|---|---|---|
| Финансы | Выручка, маржа, прибыль, деньги, дебиторка, запасы | Видеть результат |
| Операции | Выпуск, сроки, простои, брак, запасы в днях, загрузка узкого места | Понимать, где результат теряется |
| Управление | Скидки, сроки оплаты, выполнение планов, качество решений, проекты | Не дать отделам улучшать себя за счет компании |
Мы показываем: маржа упала, потому что продажи дали скидки, производство работало сверхурочно, закупки купили дорогую партию срочно, а клиент оплатит через 75 дней.
Вот тогда появляется решение.
Пример: продажи
Если платить менеджеру только за выручку, он будет продавать.
Со скидкой, отсрочкой, бесплатной доставкой. Иногда с обещанием срока, о котором производство узнает уже после подписания договора.
В системе продаж должны быть:
- выручка;
- маржинальный доход;
- скидка;
- срок оплаты;
- просроченная дебиторка;
- выполнение условий сделки.
Тогда менеджер понимает, что скидка и отсрочка — это деньги компании.
Пример: закупки
Закупщик выторговал скидку 10%, если купить сырье на полгода.
В итоге:
- склад забит;
- часть сырья уже не нужна;
- на ходовой товар не хватает денег;
- компания берет овердрафт.
Мы не оценивая закупки проверяем:
- есть ли критичное сырье;
- запас в днях;
- неликвиды;
- долю срочных закупок;
- условия оплаты;
- стоимость хранения;
- деньги, замороженные в запасе.
Бизнесу нужен не самый дешевый мешок сырья.
Нужен нужный мешок в нужный день. И без кредита ради его хранения.
Пример: производство
Начальник производства выполнил план по тоннам.
Только выпустили штукатурку, а клиент ждет клей.
Штукатурку делать удобнее: меньше переналадок, сырье под рукой, линия работает ровно. В отчете — красота.
На складе — тоже красота. Много.
Мы связываем выпуск с тем, что реально нужно бизнесу:
- выполнение графика по ассортименту;
- отгрузки вовремя;
- брак и переделки;
- простои;
- незавершенка;
- остатки готовой продукции;
- маржа на час узкого места.
Производство должно делать то, что нужно клиенту и приносит деньги компании.
Пример: руководитель направления
У руководителя филиала ROI 25%.
Появляется новый проект с ROI 18%. Стоимость капитала компании — 14%.
Руководитель может отказаться:
Проект слабый. Он испортит мне ROI.
Но проект дает прибыль выше стоимости денег. Для собственника он выгоден.
Поэтому мы не смотрим только на ROI. Добавляем остаточную прибыль:
Остаточная прибыль=Прибыль − (Вложенный капитал × Стоимость капитала)
Если проект зарабатывает больше, чем стоит капитал, он добавляет деньги бизнесу.
Даже если немного портит чей-то зеленый процент в отчете.
Как мы строим систему показателей
Не начинаем с покупки новой программы и не заставляем команду заполнять 15 новых таблиц.
Сначала идем в данные, которые уже есть:
- 1С;
- банки;
- CRM;
- склад;
- производство;
- старые Excel-файлы;
- договоры и графики оплат.
Собираем первую рабочую картину в нашем сервисе.
Дальше выбираем самую дорогую проблему.
Например:
- скидки съедают маржу;
- склад съел деньги;
- продажи растут, а касса пустая;
- производство выпускает не то;
- руководители спорят о KPI, а собственник не понимает, кто прав.
Под эту проблему собираем короткую систему показателей.
Не 27 строк в положении о премировании.
Три-четыре цифры, на которые человек реально влияет и которые не дают ему улучшать свой отдел за счет компании.
Что получает собственник
Вместо ежемесячного ритуала «почему денег нет, если все выполнили план» появляется нормальная картина:
- какие продукты и клиенты дают маржу;
- кто забирает деньги в дебиторку;
- где склад превращается в замороженные деньги;
- почему производство не выполняет нужный ассортимент;
- какие скидки убивают прибыль;
- какой проект стоит брать;
- где KPI толкают руководителей в неправильную сторону.
Это и есть управленческий учет.
Система, которая объясняет: почему мы заработали столько прибыли, почему на счет пришло столько денег и что нужно поменять, чтобы в следующем месяце не повторить ту же историю.
Если руководители выполняют планы, а прибыль, деньги и управляемость не растут — проблема может быть не в людях, а в системе показателей.
В «Где Финансы» мы разбираем, какие решения компания поощряет сейчас, где деньги теряются между продажами, закупками и производством, и собираем понятную систему KPI: финансовые, операционные и управленческие показатели.
Без отчетов ради отчетов, без новой программы в первый понедельник, без бонусов за создание проблем соседнему отделу.
