Как понять, какой продукт выпускать первым, когда мощностей не хватает

Когда мощностей хватает, план производства выглядит просто: делаем то, что продается.

Когда мощностей не хватает, начинается привычный корпоративный сериал.

Продажи:

Нам срочно нужен продукт А. Его ждет ключевой клиент.

Производство:

Продукт А занимает полсмены, требует переналадки и специальной упаковки. Давайте сначала сделаем то, что реально успеем.

Закупки:

А сырье на продукт А придет через неделю. Но мы нашли его на 7% дешевле, если взять вагон.

Финансы с ужасом смотрят в платежный календарь. Потом осторожно спрашивают:

А мы уверены, что хотим заморозить еще 5 млн рублей в сырье ради заказа, который клиент оплатит через 90 дней?

И вот здесь собственнику нужно не смотреть на самого крикливого в переговорке. Ему нужны цифры.

Какой продукт дает больше денег на час того участка, которого нам сейчас не хватает?

Это может быть фасовочная линия, смеситель, печь, технолог, станок, бригада, лаборатория, дефицитный материал или даже один несчастный специалист, который согласовывает все рецептуры.

Когда есть ограничение по мощности, выбирайте продукт не по выручке и не по марже на единицу.

Смотрите, сколько денег продукт приносит на час узкого места.

Формула:

Маржа на час узкого места = Маржа на единицу/Время на узком

Если вы считаете по логике теории ограничений, используйте проход:

Проход на единицу = Цена продажи−Прямые материалы

Проход на час узкого места = (Цена продажи−Прямые материалы)/Время на узком месте

Смысл простой: час работы дефицитного участка — самый дорогой час в вашем производстве. Его нельзя тратить на продукт, который дает меньше денег, если есть другой спрос.

Почему маржа на единицу часто обманывает

Представим два продукта.

На первый взгляд продукт А выглядит лучше. Маржа 4 000 рублей против 2 400 рублей.

Но посмотрим на время узкого участка.

Продукт А = 4 000/4 = 1 000 руб. на час

Продукт Б = 2 400/1 = 2 400 руб. на час

Продукт Б дает 2 400 рублей на каждый час дефицитной мощности. Продукт А — 1 000 рублей.

За четыре часа узкого участка можно сделать один продукт А и заработать 4 000 рублей.

Или выпустить четыре единицы продукта Б:

4×2 400=9 600 руб.4×2400=9600 руб.

Разница:

9 600−4 000=5 600 руб.9600−4000=5600 руб.

Сначала найдите узкое место

Этот расчет имеет смысл, только если вы понимаете, что именно ограничивает выпуск.

Узкое место — это не обязательно станок, у которого постоянно стоит мастер с серьезным лицом.

Ограничением может быть:

• фасовочная линия;
• смеситель;
• печь;
• покрасочная камера;
• участок ручной сборки;
• лаборатория;
• технолог;
• дефицитное сырье;
• упаковка;
• квалифицированная смена;
• склад;
• логистика;
• спрос.

В производстве сухих смесей часто ограничением становится фасовка. Смесь можно изготовить, но ее нужно расфасовать в конкретные мешки, промаркировать, уложить на паллеты и подготовить к отгрузке.

Если фасовка может обработать только 160 часов в месяц, это и есть ресурс, который нужно считать особенно внимательно.

Как понять, что вы нашли ограничение:

• перед участком копится очередь;
• после него люди или оборудование ждут;
• его простой сразу бьет по выпуску;
• у него постоянно появляются «срочные» задачи;

Как расставить продукты в очереди

1. Соберите список продуктов

Не нужно сразу строить модель на 500 SKU. Начните с тех продуктов, которые забирают большую часть мощности, дают заметную выручку или чаще всего становятся предметом споров.

Для каждого продукта нужны:

• цена продажи;
• прямые материалы;
• переменные расходы, если вы считаете маржу;
• время на узком участке;
• подтвержденный спрос;
• минимальная партия;
• срок производства;
• условия оплаты клиента;
• необходимость переналадки;
• риск брака или возвратов.

2. Посчитайте деньги на час узкого места

Покажем на примере завода сухих строительных смесей. Узкое место — фасовочная линия. В месяц у нее 160 доступных часов.

Очередность получается такой:

1. Штукатурка — 9 000 руб. на час фасовки.
2. Клей для плитки — 6 600 руб. на час.
3. Наливной пол — 4 000 руб. на час.

Наливной пол дает самый высокий проход на тонну. Но он занимает фасовочную линию на целый час.

За этот час штукатурка принесет 9 000 рублей. Наливной пол — 4 000 рублей.

Поэтому в условиях дефицита фасовки наливной пол не обязан идти первым. Даже если коммерческий директор очень убедительно говорит: «Но это же премиальный продукт».

Важный момент: не надо превращать формулу в религию

Формула дает базовую очередь. Потом включается нормальное управление.

Продукт с меньшей отдачей на час может попасть в план раньше, если:

• есть контракт с серьезным штрафом;
• это стратегический клиент;
• продукт нужен для комплекта поставки;
• его отсутствие остановит продажи другого, более маржинального продукта;
• клиент готов платить больше за срочность;
• сейчас есть сырье, а у следующего продукта его пока нет;
• нужен минимальный объем, чтобы не потерять рынок;
• продукт дает предоплату и закрывает дыру в платежном календаре.

Смысл расчета не в том, чтобы заменить начальника производства.

Смысл в том, что если вы отклоняетесь от экономически выгодной очереди, вы должны понимать цену этого решения.

Например:

Мы ставим низкомаржинальный продукт первым, потому что иначе потеряем ключевого клиента. Это решение уменьшает плановую маржу на 350 тыс. рублей, но сохраняет контракт на год.

Это управленческое решение.

А вот фраза «Давайте сделаем, потому что попросили» — это нужно менять.

Что ломает производственный план

Продажи продают мощность дважды

Продажи могут пообещать клиенту то, что уже обещано другому клиенту.

Не со зла. Просто в CRM заказ есть, а в голове еще живет надежда, что производство «что-нибудь придумает».

Производство действительно что-нибудь придумает. Обычно сверхурочные, перенос сроков и нервный разговор с закупками.

Поэтому у продаж должна быть видна доступная мощность по ключевым продуктам и реальный срок поставки.

Производство выпускает то, что проще делать

Цеху удобно делать длинные серии. Меньше переналадок, спокойнее смена, красивее отчет по выпуску.

Но если длинная серия не нужна рынку, компания получает склад. Потом финансы задают вопрос: «Почему у нас товар на 70 дней продаж, а денег на зарплату на 12 дней?»

Производство не должно выпускать “то, что проще”. Оно должно выпускать то, что дает компании деньги в нужный срок.

Закупки экономят на цене и увеличивают проблему

Закупки могут купить сырье дешевле, если взять большую партию.

В моменте все довольны. Цена за килограмм снизилась. В отчете есть экономия.

Через два месяца выясняется, что часть сырья лежит, деньги заморожены, а для действительно нужной позиции не хватает лимита.

Скидка в 5% — это прекрасно. Если ради нее компания не держит на складе запас на полгода и не идет за овердрафтом.

Финансы узнают о плане последними

Это классика.

Продажи продали. Производство запланировало. Закупки заказали. А потом финансам присылают список платежей со словами: «Надо оплатить срочно, иначе мы не выпустим заказ».

Финансы в этот момент первыми замечают, что бизнес уже разогнался без бензина.

Производственный план без платежного календаря — очень опасно

Что должен видеть собственник

Не нужно ежедневно разбирать 40 показателей. Но раз в неделю собственник должен видеть короткую картину.

Если у собственника есть эта картина, разговор «что производить первым» быстро переходит из эмоций в цифры.

Если продажи требуют увеличить выпуск, завод говорит, что мощности закончились, а собственник не понимает, какой ассортимент ставить первым, мы проведем анализ производственного ограничения.

Посчитаем маржу по продуктам и клиентам, отдачу на час узкого ресурса, оптимальный производственный план и его влияние на денежный поток. И внедрим регулярный управленческий учет, который позволит вам принимать решения с пользой для вашего кошелька.